Успешный начальник в современном мегаполисе – кто он и зачем нужен?

Возможно, это покажется странным, но, как директору Института государственной службы и управления Президентской Академии, призванному готовить будущих «чиновников», «лидеров», «начальников», мне не нравится, когда молодые люди на вопрос, кем они видят себя в будущем, незамысловато отвечают: «начальниками». Уверен, что амбициозный человек в начале своей карьеры не должен определять для себя именно такую перспективу. Человек вначале должен состояться в некоей профессии, а уже в ходе своего профессионального роста либо в силу удачного стечения обстоятельств, либо в силу осознания своих способностей изменить существующий в его профессии порядок вещей к лучшему, нередко и от безысходности человек приходит к пониманию своего начальствующего предназначения.

В преддверии футбольного чемпионата позволю себе такое сравнение: если иные образовательные учреждения страны готовят игроков на поле, то наше предназначение — сформировать гильдию арбитров. И игроки, и арбитры должны знать правила игры, но требования к их компетенциям и их роль на поле различны. Вряд ли мы ждём от арбитра способностей в эффектном кульбите направить мяч в ворота, его задача — обеспечить проведение матча, соблюдение правил, fair play, то бишь честную игру и справедливый результат, избежать потасовок и вовремя показать красную карточку.

Насколько сегодня будущие или действующие государственные служащие должны быть лояльны по отношению к городской власти?

Очень непростой вопрос для демократического общества. Любой гражданин, в том числе и представитель государственной службы, вправе иметь свои политические убеждения, оценивать, анализировать, критиковать. В то же время нахождение на государственной службе предполагает соблюдение целого ряда законодательно определённых требований и ограничений. Из их соблюдения и формируется правило лояльности. Но это правило ни в коем случае не предполагает «угождать всем людям без изъятия…». Лояльность предполагает согласие с основополагающими ценностями и целями системы, в которой работает человек, что не отрицает, повторюсь, критического анализа и стремления ее к совершенствованию.

Кто или что в Москве, на ваш взгляд, является «заказчиком» изменений городской среды?

Сама городская среда и является заказчиком. Меня часто спрашивают гости столицы: «Как вы в Москве живете?». С вполне явным подтекстом, как, мол, мы выживаем в этой энергетике всеобщего и вечного движения неулыбчивых людей. Понимая контекст, в ответ уже традиционно отшучиваемся: «Что вы! Мы в Москве не живем, мы в Москве работаем». Москва, как город, не очень приспособлен для жизни в общечеловеческом комфортном понимании этого слова. Здесь много возможностей и перспектив, но мало человеческой среды. Сейчас это постепенно меняется, большей частью, какими-то рывками: в одном месте появляется парк, в другом – арт-кластер, происходят фестивали. Эти перемены не могут не нравиться, у города определенно появилась новая линия развития.

Насколько, с вашей точки зрения, эффективен управленческий механизм Москвы, который «дирижирует» сегодня городскими переменами?

У меня складывается ощущение, что на уровне глобального управления городской инфраструктурой (крупные проекты в сфере транспорта, жилья, культуры и пр.) в Москве много успехов. Основные проблемы начинаются на уровне планирования, приближенного к обычной жизни. В европейских городах всегда обращаешь внимание на обилие небольших памятников, малых архитектурных форм, зачастую не имеющих особого культурного и исторического значения. Но именно они делают среду приятной для жизни и приближенной к человеку.

В проекции на Москву это выглядит следующим образом: город не может состоять только из глобальных проектов. В столице должно появиться множество центров притяжения со своей активностью, они должны быть разбросаны, должны быть автономны, чтобы люди не были обречены на ежедневное движение в центр и от него. Москва до сих пор функционирует как организм, где есть одно сердце — один центр. Никто не посягает на историческую роль существующего московского центра, но подобное пульсирование ритма жизни себя исчерпало. Городу нужно рассредоточение, приближение к жителям. Чтобы это организовать, нужны определенные управленческие навыки, которые сочетают компетенции градостроителя, архитектора, управленца, девелопера. Нужна способность увидеть, что именно в этих периферийных микро-центрах может быть интересного, зачем туда могут потянуться люди?

У каждой территории должна быть своя идея или даже легенда. Чтобы объяснить, что я имею в виду, приведу в пример Верону, значительная часть экономики которого функционирует на легенде о непослушной девочке, которая вопреки воле родителей связалась с мальчиком из неправильной семьи. Сначала вам как туристу показывают дом Джульетты, за вход в который вы платите 6 евро, потом провожают к могиле Джульетты, и вы платите за это еще 4,5 евро. Возмутительная алчность и почти мошенничество: 10,5 евро за посещение дома и могилы вымышленного литературного персонажа. И на этой легенде построен исключительно успешный сопутствующий бизнес: гостиницы, рестораны и прочее.

Где примеры аналогичного бизнеса в России? А ведь и в нашей литературе немало героинь, пошедших наперекор семье. Так только на нервном срыве Анны Карениной вполне можно было бы поднять жизненный уровень нескольких городков, расположенных вдоль железных дорог, а уж процветание станции Обираловка (ныне Железнодорожный) трагедия Карениной просто обязана обеспечить. Никто не водит экскурсии на место, где она гипотетически бросилась под поезд, не открывает рядом гостиниц, дискуссионных клубов, где велись бы жаркие споры о причинах жертвенного поступка Анны и о том, как она бросила вызов лицемерному светскому обществу или что-то типа этого.

Такие легенды – один из инструментов создания новых центров притяжения. Нельзя в Москве всех вести на Красную площадь или по иным общеизвестным маршрутам. У города должно быть множество своих историй – реальных и вымышленных, которые он рассказывает людям. А эти истории нужно создавать. И уметь ее монетизировать. Я просто уверен, что в моем Тропарево-Никулино обязательно сокрыта легенда всемирного значения. Не нашли – придумайте!

Как программа УТРО вписывается в линейку образовательных программ ИГСУ РАНХиГС?

Когда в 2013 году появилась идея объединить ресурсы РАНХиГС с Архитектурной школой МАРШ для создания междисциплинарной программы «Новые лидеры территориального развития» (чьей преемницей является программа УТРО), то мы с энтузиазмом за нее ухватились. Безусловно, мы – очень разные: Академия народного хозяйства и госслужбы и Школа МАРШ. Но нас объединяет поиск новых интересных проектов, развития городской среды, хочется, чтобы приходили новые управленцы, которые воспринимают регион, область, не как свою вотчину для кормления, а как возможность что-то изменить и сделать.

Почему мы решили сделать этот проект с МАРШем? Нам интересны их идеи, новые подходы. Почему «маршевцы» решили работать с нами? Наверное, потому, что они понимают, что одни идеи, без административной поддержки, без знания административных процедур так и останутся идеями, бумажной архитектурой или маниловскими мечтами в духе: «Ах, как было бы хорошо, если бы не мешала власть».

Поэтому УТРО – это попытка совместить профессиональных людей, разбирающихся в территориальном развитии, с теми людьми, которые могут это реализовать. Вот эта комбинация, на мой взгляд, очень полезна. Потому что мы даем соединение профессиональных градостроительных и управленческих навыков. Когда вы рисуете красивую картину красивой жизни в том или ином районе, нужно понимать, как в нем проходят инженерные коммуникации, кому принадлежит земля, как согласовать решения. Без этой «прозы жизни» ни один проект не может быть реализован.

Но то что вы описываете – это функционал добротного департамента добротной девелоперской компании. В чем уникальность выпускников УТРО?

В ее универсальности (насколько это возможно, конечно), в умении видеть картину целиком, понимать интересы всех сторон. Что касается того, насколько такие специалисты распространены в девелоперских компаниях, то я бы здесь поспорил. Мне кажется, что значительная часть проблем в нашем городе и происходит оттого, что архитекторы фантазируют сами по себе, а девелоперы осваивают деньги – сами по себе.

В той производственной модели работы над территориями, которую практикует программа УТРО, архитекторы могут объяснить девелоперам, инвесторам, собственникам земли на понятном им экономическом языке, что они намного больше заработают на качественном продукте, чем на сиюминутной прибыли. Со своей стороны, девелоперы тоже не останутся в долгу. Они смогут объяснить архитекторам, что тот или иной проект никогда не будет построен, несмотря на его красоту, потому что он нарушает сразу с десяток градостроительных нормативов, например. В таком диалоге и рождается истина. И появляются интересные городские истории и территории.

Как не в лабораторных условиях образовательной программы УТРО, а в реальной жизни взаимодействуют управленцы и архитекторы? Кто из них главный?

Конечно, хотелось бы, чтобы главным был архитектор, но сбыться такой мечте, надеюсь, никогда не суждено. Потому что решения принимает управленец. Именно он просчитывает разные последствия: экономические, социальные, - и несет за них ответственность. Архитектор в этом плане более свободен, но и менее ответственен, по большом счету, он отвечает своим вкусом и репутацией. Управленец же должен понимать, что он не является профессионалом в архитектуре и должен слышать мнение архитектурного сообщества. Должны быть регламенты и нормативно прописанные процедуры. Потому что волюнтаризм чиновника, который возомнил, что он все знает лучше всех – это страшно.

Полное интервью читайте на портале Архсовета Москвы